Arbeitsweise

Was hat ein Betrieb davon, wenn jemand die schwache Stelle anspricht?

Stand 27.10.2026 · von Alvaro Moreno

Wer die schwache Stelle anspricht, erlebt zwei Ausgänge: Man trennt sich schnell, oder man schaut gemeinsam auf die Entscheidung dahinter. Ich bin Unternehmer, weil ich nach außen tragen will, was ich hinter den Dingen sehe, auch wenn es unbequem ist. Über Jahre hatte ich Angst vor meinen Stärken: Zehn Verkäufer kündigten nach vierzehn Tagen, und ich hatte vorher geschwiegen.

Der Moment, in dem ich den Mund gehalten habe

Ich wurde als Verkaufstrainer für ein Vertriebsteam mit zehn Köpfen engagiert. Sie verkauften Software, im Grunde das, was Octoserv heute mitbringt, nur nicht für Mittelständler, sondern für große Unternehmen mit Konzernstrukturen. Durch meine Art, Fragen zu stellen, fand ich schnell heraus, dass niemand von ihnen den Mut hatte, kalt zu akquirieren. Sie wollten warme, vorqualifizierte Leads mit Kaufabsicht bearbeiten. Die Aufgabe passte nicht zu ihnen.

Nach den drei Tagen Schulung sagten alle zehn, sie hätten mehr über sich erfahren als sonst irgendwo. Nach vierzehn Tagen hatten alle zehn gekündigt.

Was ich schon im ersten Gespräch mit dem Geschäftsführer nicht gesagt hatte: dass dieses Team nicht funktionieren würde. Die falsche Wahl lag nicht bei den zehn, sie lag in ihm selbst. Er war sympathisch, strategisch, weich und wohlüberlegt und hatte sich Menschen geholt, die so waren wie er. Das Unternehmen verlangte etwas anderes. Es ging um Zahlen, jeder war austauschbar, und von oben kam keine Wärme, kein Nest, das alle gebraucht hätten.

Ich habe den Mund gehalten. Nicht, weil ich Angst hatte, einen Fehler zu machen. Ich hatte Angst vor meinen eigenen Fähigkeiten, vor meinem analytischen Blick auf Prozesse und Menschen, der in kürzester Zeit die schwache Stelle findet. Ich hatte Angst vor meinen Stärken, weil sie mein Gegenüber mit unbequemen Fragen und Erkenntnissen konfrontierten.

Was ein Betrieb davon hat

Wenn ich danach ein Team schulen sollte, habe ich mir vorher das Organigramm zeigen lassen und mit den Vorgesetzten besprochen, welche Schwierigkeiten ich sehe und was sie für die Zusammenarbeit bedeuten. Manche Entscheider hatten dabei etwas Angst vor mir, und ich verstehe das. Wer entschieden hat, solche Leute einzustellen oder einen solchen Ablauf aufzusetzen, steht dann nicht gut da, auch wenn ich wohlwollend und im Sinne des Auftraggebers spreche. Es ist dieselbe Angst, die mich lange Zeit davon abgehalten hat, auf den Punkt zu kommen.

Heute spreche ich Lücken trotzdem an, auch die, die in der Entscheidung selbst liegen. Ich frage dann nicht nur, was im Team oder im Ablauf nicht stimmt, sondern wie die Entscheidung entstanden ist. Wurde sie danach getroffen, was der Entscheider selbst gut kann und womit er sich wohlfühlt? Oder danach, was das Ziel des Unternehmens verlangt? Im Beispiel oben brauchte das Unternehmen andere, als der Geschäftsführer eingestellt hatte.

Für den Betrieb gibt es zwei Ausgänge. Entweder wird schnell klar, dass man nicht zusammenpasst, und man trennt sich. Oder man schaut gemeinsam nicht nur auf Prozess und Team, sondern auf die Entscheidung dahinter. Beides braucht Mut, auf beiden Seiten. Wie ich das im ersten Gespräch angehe, steht in Im ersten Gespräch schlage ich nichts vor.

Was hinter dem steht, was wir sehen

Ich wusste bereits in jungen Jahren, dass ich mein eigener Arbeitgeber sein werde. Als Antwort auf das Warum habe ich bisher die Verantwortung genannt, nachzulesen in Es ist nie an der Technik gescheitert. Das stimmt. Aber dahinter liegt noch etwas.

In allem, was ich sehe, sehe ich zunächst nur zwanzig Prozent. Nach außen geben wir ein Commitment ab, dahinter stecken Motivation, Überzeugung, manchmal ein Missverständnis. Es geht um die achtzig dahinter. Diese achtzig nach außen zu tragen und anderen zur Verfügung zu stellen ist mein Antrieb, auch um selbst daran zu wachsen.

Zwei Verkäufer, die kaum unterschiedlicher sein konnten

"Die wollen ja nur verkaufen": Ich habe als Geschäftsführer einer Telefongesellschaft über vierzig Verkäufer geführt. Zwei fielen mir auf, weil beide mehr Umsatz holten als die anderen.

Der erste Typ war leise, aufmerksam und konzentriert, stellte überlegte Fragen und machte sich Notizen. Als Vorgesetzter war er schwer zu durchschauen und zu führen, weil kaum Resonanz zurückkam. Die Zahlen waren trotzdem außergewöhnlich. Der zweite Typ war das genaue Gegenteil: laut, voller Energie, scheinbar unorganisiert, sofort im Mittelpunkt. Er machte lieber Witze, als Fragen zu stellen, holte Aufträge wie kaum ein anderer, nahm sich viele Freiheiten und brauchte das Team als Kraftquelle und Reibungsfläche. Er wollte gefeiert werden und zog alle mit.

Beide gaben vor dem Kunden alles, rieben sich an den Fällen, die nicht gleich zum Erfolg kamen, und kamen erst in letzter Instanz zu mir. Mit beiden sprach ich nur darüber, wie man den Kunden gewinnt und was jeder für sich tun kann. Beide lasen Literatur und besuchten Schulungen. Ich weiß: Die Arbeit an sich selbst wird nicht von außen geführt, sondern von innen.

Deshalb halte ich Verkäufer, die es wirklich sein wollen, für die spirituellsten Menschen im Betrieb. Ich meine damit nicht das Verkaufen, sondern das, was dahinterliegt. Es gibt Mechanismen und Gesetzmäßigkeiten, die sich nicht wirklich erklären lassen, wie bei dem Menschen, der sich einen Parkplatz an einer bestimmten Stelle wünscht und ihn findet. Wer wirklich Erfolg und Wohlstand sucht, setzt sich damit auseinander, und zwar zuerst nicht mit dem Geschäft, sondern mit sich selbst: mit Yoga, Meditation und anderen Wegen, sich selbst so nah wie möglich zu kommen. Wie weit das tragen kann, beschreibt Michael Roach in "Der Diamantenschneider": Auf Weisung seines Lehrers ging er als buddhistischer Mönch in die New Yorker Diamantenindustrie und war bis 1999 Vizepräsident eines Unternehmens mit rund 100 Millionen Dollar Umsatz.

Wofür ich das alles tue

Irgendwann habe ich hinterfragt, was ich überhaupt will und was ich erreichen will. Wofür mache ich das alles? Und warum entwickle ich eine Lösung, die es auf den ersten Blick schon gibt, bei HubSpot, Salesforce und anderen? Die Antwort sind diese Betriebe:

• die gerade im Aufbau sind
• die vom ganzen Thema Digitalisierung genervt sind
• die im Wachstum sind und sich nicht um alles kümmern können
• deren Personal bereits an den Grenzen des Machbaren arbeitet
• die eigentlich keinen richtigen Vertrieb haben
• kleinere bis mittelgroße Unternehmen, die planbare Zahlen wollen und nicht bei jeder neuen Sache bluten wollen

Was daraus geworden ist

Was ich nach außen tragen will, will ich so messerscharf auf den Punkt bringen, dass es gehört und gesehen werden kann. Darum geht es in OctoPages. Octoserv mag manchem nur als weiteres CRM erscheinen. Es konzentriert sich auf Prozesse: Was sich im Tag ständig wiederholt, soll leichter werden oder sich von selbst erledigen, ohne dass man etwas aus den Augen verliert. Man sieht vor dem Abheben, wer anruft, ein Ablauf erstellt von selbst das passende Angebot.

Es geht nicht darum, Personal zu ersetzen, sondern es in seine Stärken zu führen, damit mehr Erfolg, Zufriedenheit und Spaß im Job entstehen können. Statt in Silos zu arbeiten, zentralisiert es: Alles ist an einem Ort sichtbar, Entscheidungen fallen schnell, und das eigene Handeln ist sofort messbar.

Dem Geschäftsführer damals habe ich es nicht gesagt. Heute sage ich es, wohlwollend und im Sinne des Auftraggebers. Dafür mache ich das alles.